Собин Антон Андреевич о принципах построения современной системы мотивации и ее расчете

Современная система мотивации — гибкий инструмент, который позволяет учитывать интересы работников и компании. Подробнее о том, как она способствует достижению целей и повышению прибыли компании, рассказывает Антон Собин (MBA, DBA) эксперт по стратегическому менеджменту.

Назначение системы мотивации

Под системой мотивации подразумеваются материальные и нематериальные стимулы сотрудников, которые побуждают их работать эффективно и своевременно выполнять должностные обязанности.

Ключевая цель системы мотивации заключается в развитии компании. Сотрудники, чья мотивация находится на высоком уровне, соблюдают дедлайны, выполняют работу качественно и в большем объеме, чем немотивированные сотрудники.

«В целом система мотивации позволяет сохранить постоянный штат и существенно снизить уровень текучки кадров. Она также помогает привлекать и удерживать талантливых специалистов, повышая производительность труда благодаря своей эффективности и прозрачности», — Собин Антон.

Собин Антон Андреевич об элементах системы мотивации

В качестве примера возьмем компанию, состоящую из нескольких отделов. Рассмотрим систему мотивации отдела продаж. Она формируется из квартальной и ежемесячной мотивации. Каждая из них обладает тремя коэффициентами.

• Квартальная мотивация: оклад x 1) Коэффициент личной эффективности x 2) Выполнение KPI отделом x 3) Выполнение KPI компанией.

• Ежемесячная мотивация: 1/3 оклада x 1) Коэффициент личной эффективности x 2) Выполнение KPI отделом x 3) Выполнение KPI компанией.

Коэффициент личной эффективности каждого сотрудника определяет руководитель. Его оценка формируется на основе выполнения работником своих обязанностей в соответствии с планом продаж.

• Если сотрудник исправно и своевременно справляется с поставленными задачами, его коэффициент личной эффективности равен 1 (в данном случае — 100 % выполненных задач).

• Если он просит предоставить ему дополнительные задачи сверх выполненного объема, его коэффициент повышается до 1,1-1,5 (соответственно 110 % и 150 %).

• Если вдобавок ко всему перечисленному сотрудник, например, предлагает нестандартные решения для увеличения клиентопотока или оптимизации процесса привлечения, удержания клиента, что способствует перевыполнению плана продаж, его коэффициент личной эффективности может составить 1,6-2 (160 % и 200 %).

Если же сотрудник не справляется со своими обязанностями, его коэффициент снижается до 0,9-0,3. Крайняя степень понижения — 0,2, но, как правило, сотрудники с таким коэффициентом не задерживаются на рабочих местах, поскольку отсутствием выработки они могут нанести компании ущерб.

«Важной составляющей современной системы мотивации помимо оценки личной эффективности сотрудников является получение ими обратной связи от руководителя отдела. При расстановке оценок он сообщает персоналу о том, что повлияло на его решение, и дает рекомендацию для того, чтобы в будущем сотрудники могли своими действиями способствовать повышению коэффициентов», — Собин Антон Андреевич.

Выполнение KPI отделом

Возьмем в качестве примера юридический отдел, чтобы показать, каким образом оценивается работа бэк-офиса. В данном случае руководитель определяет задачи отдела, например, на месяц и по его истечении оценивает объем выполненных сотрудниками задач.

Каждую задачу он измеряет в процентном соотношении, оценивая ее вес. Например:

• Задача отдела: выполнить план по составлению клиентских договоров.

• Комментарий руководителя: оценивается отсутствие невыполненных документов на 25 число текущего месяца. Наличие неисполненных документов снижает в процентном соотношении значение итоговой оценки.

• Оценка: 1, если задача выполнена на 100 %, 1,1, если перевыполнена на 110 % При выполнении задачи на 80 %, оценка снижается до 0,8, на 70 % — до 0,7 % и т. д.

«Отделы могут работать как в минус, так и в плюс. У каждого отдела в компании свои задачи, которые регулярно обновляются и созвучны задачам компании. Как и в случае с определением личного коэффициента, решение руководителя доносится до персонала, чтобы у работников сложилось ясное понимание процесса формирования оценок и возможностей в следующем месяце для их повышения», — Собин Антон Андреевич.

Выполнение KPI компанией

В данном случае коэффициенты рассчитываются на основе определения руководителем веса основных целей, стоящих перед компанией (например, улучшить баланс или повысить финансовую привлекательность). Чем лучше каждый отдельно взятый отдел справляется со своими задачами, тем выше показатели KPI компании.

«Если при расчете KPI вес в структуре получает отрицательное значение, его обычно обнуляют, чтобы соблюсти показатели чистой выручки, заложенные в бизнес-модели. Итого мы получили три коэффициента: личной эффективности сотрудников, отдела и компании. Их наличие позволяет учитывать интересы каждого отдельно взятого сотрудника и руководителей, объективно оценивая вклад каждого из них в достижение общих целей, стоящих перед компанией», — Собин Антон Андреевич.

Пример расчета

В качестве примера Антон Собин предлагает подсчитать квартальную мотивацию отдельно взятого сотрудника. Мы помним, что формула расчета формируется из оклада, умноженного на три коэффициента: 1) Коэффициента личной эффективности x 2) Выполнения KPI отделом x 3) Выполнения KPI компанией.

Допустим, в этом месяце сотрудник перевыполнил план продаж, получив коэффициент личной эффективности 1,5. Его отдел отработал на 1, выполнив 100 % поставленных задач, в то время как KPI компании также составил 1.

Итого:

100 000 рублей (оклад) x 1,5 x 1 x 1 = 150 000 рублей (размер премии сотрудника, перевыполнившего план продаж на 150 %). Если бы при текущих показателях отдел получил коэффициент 0,75, размер премии сотрудника составил бы 75 000 рублей.

Наличие коэффициентов в системе мотивации выравнивает отношение между сотрудниками и позволяет беспристрастно оценивать их эффективность. Если компания перевыполняет поставленный план, она делится прибылью со своими сотрудниками.

Невыполнение плана свидетельствует о том, что часть работников не справляется со своими обязанностями. Если один сотрудник заработал коэффициент 0,5, а второй — 1,5, каждый из них получит объективную премию за выполненную работу, поскольку размер коэффициента отдела и компании остаются едиными для всех сотрудников каждого отдела, как при положительных, так и при отрицательных значениях.

«В данном случае сотрудник, который перевыполнил план и получил коэффициент 1,5 перекроет невыработку отдела благодаря личной эффективности. Таким образом современная система мотивации учитывает все нюансы по выполнению целей, стоящих перед компанией. Она повышает заинтересованность работников в выполнении служебных обязанностей и поиску путей оптимизации производственных процессов, способствует росту прибыли компании, а также позволяет справедливо оценить вклад каждого сотрудника в общий результат», — Собин Антон Андреевич.

Комментировать

Расскажите, а что вы думаете об этом?

Отправить